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By Esther Weingärtner

Esther Weingärtner thematisiert die Anwendungsmöglichkeiten von training innerhalb der Sozialwirtschaft, wobei sie die besonderen Personalführungsbedingungen in der Sozialen Arbeit berücksichtigt. Sie skizziert die Entwicklung des Coachings und den derzeitigen Forschungsstand des Beratungsformats und vergleicht sie mit anderen Unterstützungsmöglichkeiten für Führungskräfte. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt jedoch auf der Praxis des Coachings. Die Autorin erläutert ausführlich die unterschiedlichen Arten und Settings von training sowie das Anforderungsprofil des Coachs und die strukturell und methodisch gestalteten Prozessabläufe.

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Zum Arbeitsumfeld, Entwicklung vorhandener Ressourcen und Potenziale, insbesondere bei mentalen Blockaden (vgl. Böning 2000, S. 12). In Literatur und Praxis finden sich noch weitere Anlässe und Gründe für Coachings, die je nach Autor unterschiedlich systematisiert und dargestellt werden. Eine „trennscharfe und abschließende Eingrenzung“ dieses Beratungsformats ist nicht möglich (Greif 2008, S. 13). Die Anlässe und Zielsetzungen für Coaching können allerdings über die Abgrenzung von Coaching zu anderen Beratungsformen eingegrenzt werden.

128). Selbst wenn die Fragestellungen der Gruppenmitglieder ähnlich sind, sind in der konkreten Situation die persönlichen und situativen Bedingungen doch unterschiedlich (vgl. Rauen 2005a, S. 129). Darüber hinaus muss berücksichtig werden, dass eine charakteristische Eigenschaft des Coachings die Beziehung zwischen Coach und Coachee darstellt, die sich u. a. durch Intimität und Neutralität auszeichnet. Im schlimmsten Fall kann so eine „Einzelberatung unter Zeugen“ entstehen (Looss 2006, S. 126).

296-297; Rauen 2008, S. 47-48; Roth, Brüning, Edler 1996, S. 212). Hier knüpft eine weitere Anforderung an den Coach an. Der Coach muss dafür Sorge tragen, dass im Prozess eine spannungsfreie Atmosphäre und Situation entsteht. Manipulatives Vorgehen seitens des Coachs muss vermieden werden (vgl. Rauen 2008, S. 54-55). Des Weiteren muss der Coach über ein Maß an Konfliktbereitschaft verfügen (vgl. Rückle 2001, S. 65). Er muss demnach eine gewisse Standfestigkeit und auch eine gewisse Frustrationstoleranz mitbringen, die ihn in schwierigen komplexen Situationen unterstützen (vgl.

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